Recentemente contratei uma pessoa a peso de ouro.
Literalmente: ela se tornou a segunda conta mais alta da minha casa — só perde para o condomínio.
Ela vai me ajudar a pensar na estratégia da minha empresa.
E tem exatamente 20 anos a menos do que eu. A idade que poderia ser da minha filha.
Confesso que fui para a reunião com dois pensamentos simultâneos.
O primeiro:
“Essa menina acabou de sair da faculdade. Ela é mais nova do que qualquer cliente meu.”
O segundo:
“Mas por que, então, ela está me transmitindo tanta confiança?”
Durante a conversa, ela foi explicando como trabalha. Falou de analisar meus diferentes serviços, entender onde faz mais sentido colocar energia, identificar prioridades estratégicas e talvez criar presença em redes sociais que hoje eu simplesmente não uso — mas com um objetivo muito claro.
Nada de “postar por postar”.
Tudo com lógica de posicionamento.
E à medida que eu ia contando para ela as minhas dificuldades, comecei a ter uma sensação curiosa.
Eu mesma ajudo meus clientes a fazer exatamente isso.
Mas quando o assunto sou eu…
Casa de ferreiro, espeto de pau.
Ou, para usar outra metáfora:
o cirurgião não opera o próprio coração.
De repente, me vi no lugar do cliente que diz:
“Eu sei que deveria fazer isso, mas não faço.”
E ali veio um segundo insight.
Hoje fala-se muito sobre as novas gerações no mercado de trabalho.
Que são impacientes.
Que querem crescer rápido demais.
Que não ficam muito tempo nos lugares.
Talvez algumas dessas críticas tenham um fundo de verdade.
Mas também é verdade que essa geração tem uma fluidez impressionante com tecnologia, comunicação e novas ferramentas.
Coisas que, honestamente, muitas vezes me dão uma preguiça monumental.
Eu sei que, em teoria, poderia fazer boa parte do que ela vai fazer por mim.
Poderia abrir uma ferramenta de inteligência artificial, escrever alguns prompts e talvez até chegar a algo parecido.
Mas a pergunta não é se eu consigo.
A pergunta é:
é isso que eu quero fazer?
A resposta é não.
O que eu gosto de fazer é atender meus clientes.
Conversar, provocar reflexões, ajudar pessoas a tomarem decisões melhores.
É aí que está meu valor.
E talvez uma das grandes inteligências seja justamente essa consciência: saber o que delegar, quando abrir mão do controle e quem escolher para executar.
Contratar alguém mais jovem não foi um gesto de desconfiança comigo mesma; foi uma estratégia consciente. Me permitiu alocar meu tempo no que me dá valor e, ao mesmo tempo, trazer para o negócio um olhar que eu não teria se ficasse sozinha na bolha dos meus hábitos.
O ganho não foi só operativo. Foi cultural. Em poucas semanas, o tom das conversas internas mudou. Surgiram propostas mais experimentais, testes novos de conteúdo e perguntas que eu não fazia há anos — porque não fazia sentido naquela rotina antiga.
E essas ideias, quando alinhadas com a experiência, tornam-se poderosas.
Se você é da minha geração, talvez o convite seja este: pare de achar que admitir que há coisas que outro faz melhor é sinal de fraqueza. É sinal de maturidade estratégica.
Se você é mais jovem, o pedido é outro: traga coragem para experimentar, mas também humildade para aprender com quem já errou e acertou antes.
No fim, estratégia não é só um plano no papel. É também decidir bem onde você gasta sua energia e com quem anda. A melhor vantagem competitiva pode ser uma boa equipe — diversa, complementar e disposta a desafiar o óbvio.
E se você ainda resiste à ideia de delegar, comece pequeno. Entregue uma tarefa, acompanhe o resultado, ajuste. A partir daí, talvez você veja — como eu vi — que a soma das gerações pode ser muito mais do que a simples troca de experiências: pode ser a transformação que faltava ao seu trabalho.
